Il malessere delle aziende fra consumatori sempre più veloci e modelli di servizio sempre più complessi

Un mal di testa. Per le aziende. Un consumatore più critico e mobile, pronto a sostituire la nostra offerta con altre, anche fuori dal nostro campo di competizione classico. Modelli di servizio più complicati: multicanalità, integrazione fra sistemi, innovazioni tecnologiche (costose) rendono le decisioni di investimento aziendali – come i manager che le devono prendere – più incerte e cariche d’ansia.

I sistemi di misura della Customer Experience sono stati pensati in origine per fornire serenità e certezze alle imprese: controlliamo il risultato delle interazioni, massimizziamolo, in modo da raggiungere il miglior punto di equilibrio fra performance aziendale e soddisfazione del cliente, ottenendo in cambio significativi risultati finanziari (in termini di Upselling, Life Time Value, ecc.).

Qualcosa però non funziona. Sempre più aziende si trovano ad interrogarsi su cosa non ha funzionato. Sul perché gli sforzi fatti non producono risultati attesi, sul perché le metriche di CX producono risultati divergenti dalle evidenze del conto economico. Classicamente: interazioni misurate come positive, ma clienti infedeli, costi in aumento, ricavi in calo o comunque indipendenti dalle metriche di CX.

Eumetra MR lavora su questo. Sulla base dell’esperienza raccolta, condividiamo qui una prima riflessione sul tema, per mettere in ordine i pensieri su quanto oggi accade e per aiutare le imprese e i colleghi in azienda a fare meglio. Ecco una breve check list su 4 aspetti su cui riflettere per valutare la propria attività aziendale:

  1. l’approccio funzionalista contro l’approccio organicista: 0-2, con vittoria fuori casa del secondo. L’approccio funzionalista in sé non ha nulla di male. Solo che tende a spacchettare l’esperienza, la sua ideazione, implementazione e misurazione per silos aziendali: il canale, il processo, la compliance. Il tutto separato dalla comunicazione (anche quella commerciale) e dalle altre funzioni di interfaccia con il cliente, incluse le ricerche. Un risultato non raro: sistemi di misura dell’experience che danno semaforo verde sul processo, mentre gli indicatori complessivi sul cliente mostrano criticità. Un esempio sotto gli occhi di tutti dalla recente relazione fra mercato e Telco (e non solo): grandi sforzi per ottimizzare l’esperienza del cliente sui singoli processi, poi arriva la comunicazione commerciale che impone al cliente l’aumento implicito dei prezzi per effetto di un artificio contabile (fattura a quattro settimane), approccio peraltro sanzionato dalle authority. Il risultato: una caduta del trust sui brand, della consigliabilità e, in ultima analisi, della fidelizzazione, fra l’altro in vista dell’ingresso di un nuovo player delle Telco low cost. Potevamo fare meglio? A voi la risposta. Per noi la risposta è semplice: se il sistema aziendale di misura dell’experience non include – in modo semplice, ma scientifico – l’intero set delle interazioni possibili fra cliente e brand, la misura sarà modesta, come la capacità di incidere sulla realtà. Le conseguenze sono evidenti: si tratta di mettere assieme una dashboard aziendale sui segnali di experience, brand health, ecc. Gli stessi monitoraggi sull’advertising devono diventare “a banda larga”, integrando l’intero sistema di interazioni, anche sulla comunicazione (sia quella volontaria che quella involontaria, non gestita dalla marca).
  2. Misurare vs progettare: spesso i processi di experience sono figli delle compatibilità (tecniche) aziendali e non delle necessità dei clienti.  Poi ci troviamo a misurare l’efficacia. Qualche volta ci va bene. Altre no. Provare a ideare experience partendo dai clienti, considerando che oggi l’experience è il prodotto dell’azienda (il prodotto tecnico diventa quasi commodity accessoria).  Quindi creare R&D dedicata all’experience, fare ricerca sul campo sui bisogni, avere il coraggio di ribaltare processi aziendali. Nulla di facile, ci mancherebbe, ma anche in questo campo non dovrebbe essere difficile fare meglio di ora.
  3. Misurare vs comprendere: fra istituti, aziende e consulenti, oggi quando si discute di CX si parla molto di misurazione, KPI, pesatura degli effetti, ecc.  Ogni tanto ci si dimentica che, prima di misurare, bisogna comprendere cosa stiamo misurando. Ci sarà un motivo se gli ultimi tre-quattro premi Nobel per l’economia (Kahneman, Shapley, Thaler, ad esempio) hanno vinto con studi sulla comprensione dei processi decisionali e non sulla semplice misurazione. Tutti in fondo sostengono la stessa cosa: se non comprendiamo prima la mappa mentale, la sequenza dei pensieri delle persone quando pensano a noi, al nostro prodotto-servizio, non riusciremo a intervenire. Inutile parlare di correlazioni, regressioni, se prima non abbiamo ben modellizzato le sequenze mentali, anche le incongruenze e i salti logici. Noi umani siamo bizzarri, usiamo sempre di più modelli abduttivi (da un particolare deriviamo un altro particolare), facciamo confronti ben al di fuori del contesto competitivo classico (ci costruiamo aspettative su esperienze positive, applicando queste aspettative ad ambiti di consumo molto distanti da quelli originali).  I metodi ci sono, ma appunto, non è questo il luogo per aprire il tema, nel caso i ricercatori Eumetra MR sono a disposizione.  Quel che conta qui è rimarcare l’opportunità – forse – di un approccio diverso, più orientato alla comprensione, prima della misurazione.
  4.  Il mito delle metriche. Il NPS over-selled: i nostri pochi affezionati lettori in passato ci hanno già sentito parlare del potere e dei limiti del NPS (Net Promoter Score). Qui va solo rimarcata una sorta di “istruzione per l’uso”. Il NPS non è una misura solo esperienziale. Possiamo avere un NPS positivo su una specifica interazione (un tecnico che viene a casa nostra e ci risolve brillantemente un problema tecnico: una gioia al giorno d’oggi!) e avere, nel medesimo periodo o poco dopo, una brusca caduta del NPS sul brand. Cosa è successo? La risposta sta nei primi tre punti di questa breve check list. Il consumatore sta valutando altri aspetti, noi abbiamo combinato nel frattempo qualche marachella (e lui se ne è accorto), il suo sistema di aspettative è cambiato per effetto di eventi esterni. Ad esempio, l’ingresso di un competitor che offre di più a meno.  Come abbiamo già scritto: dai modelli matematici di Eumetra MR almeno il 30-40% del NPS è dovuto non ad aspetti strettamente esperienziali, ma dettati dall’ecosistema di brand (la comunicazione della marca o sulla marca, il sistema di aspettative, l’esibibilità del brand, ecc.).  Nulla di tragico, teniamone conto e non pensiamo che nelle scienze sociali le misure siano assolute. Non lo sono nemmeno nella matematica (esistono matematiche non euclidee), figuriamoci quando ci sono di mezzo gli esseri umani. Dotiamoci – oltre che di buoni manager e di buoni consulenti di strategia aziendale – anche di buoni esploratori del comportamento e della mente umana. Questo è il nostro compito, come ricercatori. Metteteci alla prova.