Da più parti si è detto che questa è l’epoca dell’incertezza. In realtà, lo si dice al sopravvenire di ogni fenomeno critico: si cominciò a parlare di incertezza permanete nel 1994, in occasione della crisi del peso messicano. Seguirono poi il 1997, cosiddetta “crisi delle dot com”, il 2001, crisi seguita agli attentati alle Twin Towers, il 2007-2009, crisi finanziaria c.d. “dei mutui subprime”, la pandemia del 2020 e infine oggi, con un mondo in cui multipolarismo è declinato in conflitto.

Insomma, l’incertezza è dopotutto una condizione permanente. Senza scomodare biologi e naturalisti che spiegano che l’unica costante in natura è il cambiamento (no, non è un ossimoro) ci permettiamo di affermare che è il momento di prendere atto che l’incertezza è un asset.

D’altro canto, l’osservazione della storia più o meno recente ci dice che, in molti casi, tale condizione di incertezza ha rappresentato l’opportunità per generare innovazione. Possiamo individuare almeno 4 forme di innovazione trainate dall’incertezza del futuro:

  1. Innovazione come INEVITABILITÀ – Ciò che ha successo oggi è di fatto già obsoleto (come recentemente ha affermato il CEO e fondatore di TechnoGym Nerio Alessandri), perché consolidato. Di fronte a sè, nel futuro, ha solo il possibile declino.
  2. Innovazione come IMITAZIONE CROSS INDUSTRY – Come ha fatto McDonald’s in risposta alla necessita di aumentare la “capacità” dei suoi store, in un mercato real estate complesso, ideando il servizio McDrive che è stato mutuato sul pit stop del mondo delle corse di Formula 1.
  3. Innovazione come PROCESSO INCREMENTALE – Un esempio è l’operato di Julius Maggi, che, osservando la costante crescita di operai nella manifattura e la loro concentrazione, inventò le prime zuppe e bordi istantanei.
  4. Innovazione come NECESSITÀ – Quando nel 1972, il Club di Roma, osservando l’impetuosa crescita dei consumi e della popolazione mondiale (2,5 Mld nel 1950, 3,7 mld nel 1970…. il resto è storia) ipotizzò che le risorse del pianeta si sarebbero esaurite generando un crollo della civiltà dopo il 2030…

Dato che il futuro non chiede permesso, ti costringe a cambiare anche quando tu ti ostini a non volerlo fare, le domande che un’azienda dovrebbe porsi è: in quale futuro opererà la mia azienda? Dove sta la mia azienda nel processo di innovazione?

Le risposte a queste domande riposano in processi di Corporate Foresight, cioè l’insieme delle metodiche che studiano l’impatto del futuro sulle aziende, sulle economie, sulle società.

Le aziende normalmente sviluppano processi di forecast: analisi dei dati (statistici, economici, finanziari, ecc.), eventuale prediction. Sono processi saldamente ancorati a basi metodologiche, spesso numeriche, che si fondano sul monitoraggio di esperienze passate o sull’osservazione dell’immediato presente. Operano in un futuro tecnicamente “chiuso”: cioè definito dai dati sui quali ci basiamo. È il pane quotidiano che istituti di ricerca come Eumetra e i loro clienti consumano tutti i giorni.

In anni di turbolenze e di incremento dell’incertezza, occorre abbinare altre due leve:

  • Il corporate foresight – un insieme di metodiche che si basano non su dati che l’azienda controlla o possiede ma su informazioni esterne, su pensiero laterale e divergente da quello dell’imprenditore e/o del management, orientate al futuro aperto (ad un numero potenzialmente infinito di possibilità e scenari che potrebbero aprirsi).
  • L’attività di riduzione di questi molteplici potenziali scenari è definita anticipation: una volta compresi i “futuri”, occorre decidere quale “anticipare” per la propria azienda. Perché il futuro è qualcosa di mobile che si modifica al solo ipotizzarlo. Chi sta lavorando a cibi alternativi come gli insetti o la carne clonata, ha deciso di anticipare un potenziale scenario: la drastica riduzione o scomparsa del consumo di carne animale. Non ci interessa in questa sede definire se lo scenario previsto sia dovuto a possibili epidemie zoofile o all’avvento di nuove forme di etica animalista. Alcune aziende stanno operando per “anticipare un futuro”.

 

Eumetra Preview è la linea di attività di consulenza che Eumetra mette a disposizione del mercato per governare i processi di innovazione più radicale.

Si basa su un flusso di attività a 5 fasi:

  1. META TREND ANALYSIS – Attraverso l’utilizzo di una pluralità di fonti, banche dati, osservazioni etnografiche in tutto il globo. Allo scopo di ricostruire per leggere micro, macro e mega trend.
  2. DE-COMPLEXIFICATION – Scomposizione dei futuri possibili o classificazione delle priorità.
  3. SCENARIO PLANNING – Definizione di scenari possibili nel near e mid term.
  4. COLLABORATIVE THINK TANK – Grazie ad una ripresa di metodiche come il Delphi: elaborazione iterativa da parte di esperti e di side thinkers. Un gruppo, cioè, di persone, con esperienza nei settori e nelle discipline limitrofe all’azienda ma non nella sua industry specifica: lo sviluppo di pensiero laterale, l’ignizione che fa detonare il pensiero alternativo, sono fondamentali per ipotizzare forme di anticipazione del futuro.
  5. INNOVATION DEPLOYMENT – In azienda, come lavoro tra tutti gli stakeholder del processo di innovazione: top management, R&D, task force ad hoc.

Trasformare l’incertezza in un asset è la missione di Eumetra Preview.

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