Come fare B2B rispondendo ai nuovi bisogni delle aziende italiane

Il cambiamento sociale, la crisi hanno portato ad una evoluzione della specie nel consumatore-cittadino, come Eumetra MR ha più volte rimarcato in questi due anni. Ma l’impresa, da quella piccola a quella medio-grande, non è rimasta immune. L’idea che sull’impresa impattino solo i grandi fattori di cambiamento tecnologico e di processo non esprime la complessità dell’evoluzione in atto.


Digital transformation

La digital transformation è diventata una parola d’ordine dai contorni incerti. Ha certamente a che fare con l’innovazione tecnologica nell’impresa, dalle piccole alle grandi scelte. Ma si spinge ben oltre. Tocca i processi produttivi e gestionali, tocca la filosofia aziendale ed il tessuto umano dell’impresa.

Benché la trasformazione digitale delle nostre PMI sia ancora parziale, già ora sono evidenti gli impatti, ma non solo nell’adozione di nuovi media o di nuovi pacchetti tecnologici, che è certamente la componente più evidente del cambiamento. Cambia, ad esempio, il modo di gestire le risorse, di proteggerle. Ad esempio: la struttura degli investimenti. II vecchio mondo del credito di breve termine (pre-crisi) sta lasciando spazio a nuove forme di finanziamento che inglobano anche il vecchio credito di breve, ma lo affiancano a altre forme prima quasi inesistenti: nuovi soci, più autofinanziamento, mini bond e finanziamenti crowdsourcing (un modo nuovo di chiamare i vecchi prestiti obbligazionari?), accordi di filiera, private equity, un nuovo occhio di riguardo ai temi della quotazione. Il fine ultimo sembrerebbe essere uno solo, dopo la grande crisi finanziaria: riprendere il controllo sul denaro aziendale. Per chi se lo può permettere: non rischiare di restare appesi alla decisione della propria banca sul rientro immediato dei crediti concessi. Una esperienza che sembra aver segnato anche gli imprenditori che non hanno vissuto concretamente il fenomeno. In fondo, se così fosse, è lo stesso obiettivo che troviamo al centro delle strategie delle famiglie italiane, nel medesimo periodo: riprendere il controllo del proprio denaro, nell’epoca della virtualità. Un paradosso che richiede di essere studiato meglio per coglierne gli impatti sulle strategie di servizio alle imprese: trasformazione digitale sì, ma tanta concretezza brick&mortar.

Il finanziamento degli investimenti è solo un esempio: anche il tema della forma degli investimenti ed il tema della protezione degli asset aziendali (diciamo i temi assicurativi classici) cambia in relazione alle dinamiche di gestione e produzione 4.0. Se il rischio di possesso (o di business continuity) è trasferito all’esterno dall’azienda “trasformata”, sul proprio business partner che gestisce il cloud o la struttura produttiva “affittata” all’azienda, diventa inutile parlare di rischio informatico e di continuità con l’impresa? Come cambiano la proposizione ed il quadro competitivo sul territorio? Un tema importante per chi gestisce reti territoriali di servizio (dagli agenti assicurativi alle reti bancarie classiche). Così come quello del cambiamento del customer journey B2B della PMI nella valutazione delle opzioni nuove o vecchie a disposizione, fra scelte di make, buy o rent.

Human transformation

Ma la trasformazione in atto cambia tutti, dagli imprenditori, ai manager, ai dipendenti. Non tutti sembrano pronti. La trasformazione, ad esempio, cambia il modo di agire, di pensare, di ripensarsi, talvolta proprio nel ruolo professionale.[1]

Parlare di impresa “agile” significa anche ri-orientare i modelli culturali aziendali e i processi di change management, spostando il focus dalle tematiche del controllo (verticali, gerarchiche, centrate sull’esecuzione di processi) alle tematiche di responsabilizzazione ed autonomia delle risorse (orizzontali, imprenditoriali, centrate sui risultati).

Le nostre aziende talvolta soffrono – come è noto – di “stupidità funzionale”[2], frutto della richiesta di allineamento a pratiche e processi sub-ottimali, in linea di massima destinati al rispetto della struttura, dei processi e dei flussi di controllo. I singoli membri dell’impresa a tutti i livelli spesso si rendono perfettamente conto della moderata efficienza di questi processi. La somma delle singole intelligenze aziendali appare spesso superiore all’intelligenza organizzativa complessiva espressa dalla struttura. Di per sé nulla di nuovo, soprattutto per chi opera in strutture complesse. Quello che appare forse datato è l’idea che la digital transformation si possa applicare in continuità sostanziale di cultura aziendale. Qualche ritocco ai flussi informativi bottom up, qualche strumento di ascolto e partecipazione in più, magari social. In realtà, la cultura agile e trasformata è cultura aziendale che si adatta alle nuove “competizioni asimmetriche”.[3] Ha nuovi patti di scambio fra azienda e dipendenti, ha nuove relazioni ed ambienti, più adatti ad una forza lavoro giovane e portatrice di cultura[4] totalmente diversa da quella passata e anziana, che ha sì solide basi di cultura tradizionale, ma anche nuovi bisogni.

 

Fare B2B oggi

Proporre oggi servizi alle imprese è difficile anche per questa incertezza fra quello che le aziende vorrebbero essere e quello che realmente sono; un coacervo di pulsioni conservative ed innovative, talvolta con tante idee, ma anche con molta confusione in testa. È indubbio che le aziende abbiamo un forte bisogno di essere aiutate, anche da altre aziende, ovviamente. Questo implica che le aziende della filiera interessata ad offrire servizi B2B siano le prime a prepararsi per supportare il processo di cambiamento. Che significa che loro per prime devono abbandonare i lidi noti: meno prodotto, più processo e servizio, personalizzato, ben inserito nei processi dell’azienda cliente, facile da usare, utile.

Che si tratti di proporre finanziamento, servizi assicurativi o di HR (o di ricerca di mercato) l’approccio al B2B deve cambiare ed entrare più in sincrono con i processi e le esigenze aziendali. Che significa talvolta accettare di spezzettare il proprio amato prodotto, di ricomporlo con elementi esterni al provider, a volte esterni anche all’azienda cliente, in nuove sintesi di alto valore percepito e costo-opportunità interessanti. Questo richiede una R&D di maggior respiro rispetto agli approcci tradizionali. Ma anche una ricerca di mercato che vada oltre la misura degli attuali comportamenti del mercato ed oltre i luoghi comuni sulle trasformazioni aziendali. Un compito che noi di Eumetra MR sentiamo necessario.

La ricerca Eumetra MR PMI 2020, appena lanciata e in partenza a settembre, è un piccolo esempio: l’obiettivo della ricerca è capire come fare business con il sistema di impresa italiano, nella sua complessità dimensionale, settoriale, di cultura di impresa. La ricerca è rivolta principalmente al mondo dei servizi bancari ed assicurativi, ma in qualche misura estenderà la sua analisi anche oltre, ai servizi per la gestione delle risorse umane, i servizi energetici e tecnologici, ecc. Non è certo la risposta finale, di certo un piccolo contributo fattivo.

 


[1] Temi evidenti nelle ricerche sulle risorse umane condotte in questo periodo da Eumetra MR. Ad esempio, le ricerche sulle popolazioni professionali dei consulenti finanziari mostrano come questi professionisti mediamente molto esperti, di fronte all’innovazione regolamentare (MiFID 2 che porta il cliente più a contatto con il valore ed il costo della consulenza) e tecnologica (robo4advisor e nuovi modelli competitivi “low cost”) si trovino un poco smarriti e fortemente bisognosi non solo di formazione tecnica, ma anche di un rinforzo e di una rimodulazione della propria identità professionale.

[2] Un concetto studiato da Alvesson ed altri studiosi, da qualcuno reputato utile e necessario nelle organizzazioni, da altri ritenuto uno dei principali freni al funzionamento efficiente e alla gestione di change management ed innovazione.

[3] Competizioni asimmetriche= dal linguaggio militare che ha espresso il concetto di conflitto o guerra asimmetrica, Situazioni nelle quali gli eserciti si trovano a fronteggiare aggressioni da parte di entità che non seguono le medesime logiche organizzative e gestionali nel conflitto stesso. Tipicamente: guerriglia, terrorismo, presidio di territori nei quali la distinzione di amici e nemici è molto labile e cangiante. L’espressione ben si adatta alle nuove forme di competizione, nelle quali ogni azienda ha competitor potenzialmente alleati e viceversa, dove la competizione non è più interna al settore, ma può arrivare da settori contigui attraverso nuove proposizioni di servizio, dove l’aggressione commerciale, anche grazie ai nuovi media, è molto più rapida e flessibile.

[4] Non è solo la cultura digitale il tratto caratteristico delle giovani generazioni, È anche una cultura del lavoro che procede per opportunità singole a volte scollegate. Nella quale il concetto di carriera (come focalizzazione degli sforzi per una progressione verticale in azienda) cessa di essere il punto di riferimento e non solo per la diminuzione delle opportunità, ma anche per una diversa concezione della vita e del lavoro.